2024年，經銷商的生意越發艱難。

有經銷商老板說：“貨鋪到終端，根本賣不動，做了十幾年不知道要不要堅持。”

即使是區域的頭部經銷商老板，也在講：“銷售額是在增加，但是利潤卻下滑嚴重。”

從B2b到各類電商，從社區團購到硬折扣，每一輪行業變化，經銷商都是最受傷的群體。

“去經銷商化，沒有中間商賺差價。”

“未來90%的經銷商會死掉！”

“經銷商沒有未來！”

這樣的聲音不絕于耳。

但，真的是這樣嗎？

前一段時間，走訪了一批經銷商，在群體悲觀的狀態下，他們卻展現了積極快速發展的態勢。

跟他們聊完，我腦子里冒出一句話：經銷商的歷史使命變了！

聽起來有點大，但背后的思考，我想分享給你。

過去20-30年，一大批經銷商在品牌的帶領下成長起來。

根據品類不同，一個地級市經銷商如果做到幾千萬，其中可能有40%-70%是他的主導品牌貢獻的。

經銷商賺的是什么錢？

表面上是商品差價，本質是廠家付的“工資”。

要知道，中國有333個地級行政區、2843個縣級行政區，廠家要把貨鋪到線下終端，要讓消費者觸手可及，沒有經銷商是完全無法想象的。

把貨鋪到終端，這個事總得有人做，這筆錢總得花。

建倉庫、雇員工、資金墊付、搞配送，某種意義上來說，經銷商其實就是廠家雇傭的編外團隊。

這從“經銷商”的名字可以看出，它是品牌商立場的稱呼，是服務品牌而生的。

沒有品牌，這些經銷商不可能發展起來，不止是帶來業務，關鍵是品牌教會了經銷商，如何去維護終端、設立組織架構、制定流程、人員分工等等。

當然，“工資”表面上是廠家付的，但實際上是市場分配的。

廠家做出產品，要通過零售商賣給消費者，為什么不直接一點？

因為交易成本太高。中國市場太大，終端網點海量搜尋、比對、溝通、運輸、付款、售后等等，這些都是交易成本。

所以，商貿流通看似層層加價，但整個鏈條運作下來，其實是商業系統交易成本最低的方式。

經銷商的存在和發展，表面上是上游廠家的需要，但本質上是市場交易的需要。

現在，為什么大量經銷商生意艱難？

是廠家不需要了嗎？不是。是市場交易結構發生變化了。

市場交易結構發生變化，背后是商業“高效替代低效”的規律在起作用。

有兩股力量在推動。

一個是技術層面。比如，互聯網、在線支付、物流的發展讓我們可以在線上，通過各種電商，用更低的價格買到更多的商品。

再比如，各類數字化工具的應用，大大降低交易各方因為信息不對稱，信用不透明帶來的交易成本。

還有一個與之疊加的力量，就是市場競爭。

中國改革開放幾十年的高速增長，蛋糕不斷做大，市場的利潤足夠大家分，各個交易主體進來都可以分一塊。

但當蛋糕增長的速度放慢，甚至不長的時候，交易結構就必然會調整。

我們看到幾個現象：

1. 本地KA要廠家直供，說明價格競爭壓力大，要壓縮中間環節的成本。

2. 硬折扣、小店連鎖化，這背后是更為高效的供應鏈系統在取代批發商。

3. 大商替代小商，因為市場的利潤空間被壓縮，缺乏規模而來的效率優勢無法生存。

經銷商感覺生意越來越難做，背后的實質是什么？

市場的自然增量沒有了，倒逼市場調整交易結構。結構的改變，一定是朝向成本更低的方向。

換句話說，市場的利潤無法養活這么多經銷商，必然有人要退出，商貿流通會走向規模化、標準化、集約化。

還有，行業已從品牌主權過渡到消費者主權時代。

簡單粗暴劃分的話，快消行業經歷三個階段：從產品主權、到品牌主權、再到現在的消費者主權。

產品主權時代，商品稀缺，供不應求，消費者的訴求很簡單，價格便宜，基本的功能滿足，能買得到就行。

品牌主權時代，廠家通過大眾媒體做傳播，通過渠道體系占領終端貨架，就能形成銷量。經銷商群體在這個時代獲得了蓬勃的發展。

現在不一樣了。

一方面供給嚴重過剩。今年以來一直在市場調研，看到的情況是：零售商在卷，經銷商在卷，廠家之間在卷，甚至廠家內部，不同部門之間也在卷。

不止一位品牌高管跟我講：只要有渠道，能達到一定的銷量，工廠能定制產品，規格、包裝，包括價格，都可以很靈活。

2024年到現在，很多廠家感嘆，真的是已經沒有任何增量渠道了，但是增長的目標還在！廠家最頭疼的是，如何實現銷售增長；經銷商最痛苦的是，庫存越來越大，資金鏈越來越緊張。

另一方面，消費者心理也在悄然變化。過去愿意為品牌付溢價，現在更加在意質價比。

消費者選擇多元化，消費需求個性化，沒有哪個品牌一定是不可替代的！

消費存量博弈，且消費者的需求變得越來越多樣。我們從品牌主權時代，進入到了消費者主權時代，這使得品牌的市場集中度越來越低。

這導致什么結果？

過去，品牌商品稀缺，好產品稀缺，做代理就能賺錢。

現在，品牌商品不稀缺，產品同質化嚴重，做了代理也不賺錢。

在這種情況下，不做改變的經銷商就會越來越難。

所以，還需要經銷商嗎？出路在哪？

要回到市場的邏輯去看。

什么是市場的邏輯？

你的生意有無未來，取決于市場是不是需要你的服務。

過去，經銷商能夠存在和發展，是市場分工的需要，把貨鋪到終端，這個活需要有人干。

某種意義上來說，這就是經銷商的使命。

過去30年，經濟發展、需求擴大，在品牌商市場下沉、攻占終端、快速發展這個歷史階段，經銷商是不可或缺、且創造巨大價值的群體。

你為品牌提供搬運、倉儲、墊資的服務，市場需要，且給你分配相應的利潤。

可是現在，獲得品牌的代理權，把產品鋪到終端就能賺錢的時代過去了。

而且，交易結構發生變化了，不需要那么多經銷商。

經銷商群體對此要有清醒的認識，要脫離過去身份的窠臼，回到市場的邏輯，來看待自身的出路。

我們要問的是：市場上有什么樣的服務，是經銷商應該做的，能做的？

零售變革，生意被擠壓，經銷商叫苦不迭。

但我們看到的真相是什么？

1. 商超好日子過慣了，根本不知道貨架怎么運營。

2. 到處都是同質化的商品，消費者期待不同、更優的商品選擇。

3. 夫妻老婆店永遠會存在，但是他們的商品和經營能力急需升級。

4. 流通效率低下，區域供應鏈正在加速整合。

在群體悲觀的狀態下，一些經銷商正在快速轉型。

比如，有經銷商深耕品類，不斷強化自己的優勢，在供應鏈和品類管理上，比商超客戶都更專業，他們做整組貨架輸出，業務逆勢增長。

再比如，有經銷商通過B2b平臺覆蓋數千家小店，轉型區域供應鏈平臺，客戶沒有賬期，品牌商主動尋求合作。

還有經銷商在保持商貿業務的同時，入局零售，不僅打造了新的生意板塊，而且打通了B2b2C的鏈路，反過來強化了自己的商貿業務。

從這些經銷商身上，我看到了變革本質：簡單搬運、鋪貨的時代過去了，未來想存活，一定要具備零售思維，你自己要具備（幫助終端）把貨賣出的能力。

市場有需要，而你能提供解決方案，你就能生存，就有未來！這跟行業無關，跟產業鏈角色無關，所有企業都一樣。

當然，這并不是說經銷商要拋棄品牌。

中國市場很大，地域差異、品類差異，其實很難一概而論。

我們對當下的經銷商群體做了一個分類。

傳統經銷商是品牌導向，新型的經銷商是零售導向。

商貿流通是一個又老又散的行業，經銷商是一個被兩頭擠壓的群體。這不奇怪，因為經銷商本來就是為廠家服務的——這，就是經銷商的歷史使命。

但面對市場變化，優秀的經銷商在探索，在找出路，與這些經銷商交流的過程中，一句話一直在我的腦子里縈繞——經銷商的歷史使命變了！

傳統經銷商是服務好廠家，幫品牌更好地賣；新型的經銷商則是圍繞終端門店和消費者，要幫他們更好地買。

這是從市場發展的歷史階段，和行業群體的角度來說的。

經銷商的歷史使命變了，或者說，優秀的經銷商，帶領經銷商這個群體找到——新的歷史使命的時候——到了！