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引言

未來在成本和效率上不占優勢的經銷商很難生存。
01

前一段時間跟一個經銷商老板聊天，他說經銷商這個群體現在很焦慮。主要是行業變化太過，各種新模式、新零售層出不窮，自己還守著傳統商貿生意，上下游的擠壓，利潤空間越來越小，不知道下一步怎么干。

尤其是生意體量不大不小的老板，不能說躺平就躺平，還是想著要改變，但到底怎么改？往哪個方向走？

心里沒底！

聽他講完，我突然想到商業觀察家吳伯凡曾做過一個比喻：

假設你在森林里迷了路，該怎么辦？

是先找一張地圖，或者找一個向導，才開始行動嗎？如果這樣做，那一定會餓死。實際上每個人都可以做一件事，那就是用耳朵去仔細辨別水聲的方向，哪怕是再小的水流。

為什么？

因為小水流一定會進入大水流，大水流一定會變成小溪，小溪一定通向大河。你只要順著水流走，肯定會走彎路，但是絕不會走回頭路。堅持走下去，就一定會找到出路。

這說的是什么？

其實就是我們面對現實困境，具體的行動邏輯。

感覺被困住不知道往哪兒走，總該采取一些動作，但是到底該怎么做？如何判斷做得對不對？沒有一個清晰的地圖，也沒有人能告訴你怎么做一定就對。

真正有效的行動邏輯是什么？

第一，你要覺察小水流的方向。

第二，順應方向采取具體行動。

當環境一片混沌，信息不明確的時候，覺察溪流的方向非常重要。

就這兩點，說說我的觀察。

最近走了幾個城市，跟一些經銷商交流，也走訪了當地的一些終端門店，先說說我注意到的幾個現象。

第一，KA賣場去經銷商化。

過去廠商分工，基本是品牌直供全國性賣場NKA，經銷商維護本地賣場LKA，但是我們注意到，在一些地方，當地的KA賣場開始試圖越過經銷商，要求品牌直供，而且是非常強勢的要求。

第二，小店連鎖化趨勢明顯。

過去連鎖便利店主要分布在一二線城市，但是最近幾年，連鎖便利店在低線城市正在呈現擴張之勢，最近出差幾個三四線城市，隨處可見標準化門頭的連鎖超市，小型便利店。

第三，大商呈現虹吸效應。

疫情三年，生意難做，廣大經銷商叫苦不迭。但是我走訪的幾個不同地域的經銷商普遍反映，代理的品牌在增多，生意在持續增長，甚至一些品牌因為既有的經銷渠道業績不佳，主動尋求合作。

這幾個現象，由于地域差異，程度并不一致，但相信身處行業中的人，都有感知。

為什么要說這幾件事？

因為這幾個現象，表面上看是不同的事兒，但實際上它們的背后是同一件事兒——渠道的交易結構正在發生變化！

而這，正是我們要找到的小水流。

渠道的交易結構正在發生變化，什么意思？

廠家做出產品，最終是要賣給消費者的，那為什么消費者不直接跟廠家買呢？

因為交易成本太高。搜尋、比對、溝通、運輸、付款、售后等等，這些都是交易成本。

所以，商貿流通看似層層加價，但整個鏈條運作下來、其實是商業系統交易成本最低的方式。當然，這種“最低”其實是動態的，有兩股力量一直在推動交易成本往更低的方向演化。

一個是技術進步，比如，互聯網、在線支付讓我們可以在線上，用更低的價格買到更多的商品；各類數字化工具的應用，大大降低交易各方因為信息不對稱，信用不透明帶來的交易成本。

還有一個與之疊加的力量，就是市場競爭。

本地KA要求廠家直供，是渠道利潤不夠了，中間環節的成本被壓縮；

小店連鎖化的背后，是更為高效的供應鏈系統在取代批發商；

而大商替代小經銷商，其實是用規模的成本和效率優勢，去對沖越來越高的交付和履約成本。

你的感覺是生意越來越難做，但其背后的實質是什么？

市場的自然增量沒有了，倒逼市場調整交易結構。結構的改變，一定是朝向成本更低的方向。

商貿流通會走向規模化、標準化、集約化。

低效的交易模式要變了，粗放的管理不行了，未來一切的比拼，都是成本和效率的比拼。

未來在成本和效率上不占優勢的經銷商很難生存。

我有三個建議。

1. 有條件的經銷商，參與到本地供應鏈整合中來。

當KA賣場生意慘淡，甚至不斷關門的時候，深入社區離消費者最近的小店生意卻非常穩健。

在此前的文章中，新經銷做過計算：

假設某地級市有4000家小店，按照門店日均3000元營業額為例，其中休食品類占比25%左右。粗略估算，該地級市整體小店生意中快消品的部分：4000*3000*25%*365=10.95億。

這個市場誰來做？

這兩年很多地方的大商，通過自建B2b平臺開始服務過去由二批供貨的小店，并實現了成倍的增長。

B2b帶來的增長，本質上是依靠數字化工具，規模化覆蓋和分銷，構建的效率優勢。

我們說過，交易結構的改變，一定是朝著成本更低的方向。B2b本質上是整合本地供應鏈，高效替代低效。

所以，有條件的經銷商，一定要參與到本地供應鏈整合中來。

這個機會，你不做，一定會有別人做。

2. 拼命做大規模，沒有規模就沒有成本優勢。

當然，做B2b對經銷商的條件要求還是很高的，并非每個經銷商都適合。如果你代理的品牌，已做到一個區域市場前三名，你一定要想辦法做大規模。

過去新經銷一直在講，經銷商要做大商。

為什么？

我們來看一個公式：成本 =（固定成本/銷售規模）+ 變動成本?

銷售規模可以分攤成本，沒有規模就沒有成本優勢。

最近拜訪的一位經銷商說的事情讓我印象深刻，由于他們銷量不斷增長，覆蓋上萬家網點，過去不愿合作的品牌都主動尋求合作，但也有一些品牌因為長期的關系原因，仍維持與原經銷商的合作。

聽他講完，我覺得這些品牌最終也會找他做代理。

為什么？

很簡單，最終商業的理性決策一定壓過感性因素。

那么如何做大規模？

將經營品牌的操盤能力，復制遷移到其他品牌、品類中，拓寬視野，放眼商貿流通生意，做品類經銷商，渠道經銷商。將視野放在一個城市的商貿流通業務上，而不是放在一個品類、一個廠家上。

3. 苦練管理基本功，問管理要效率。

你說我既做不了B2b，一時半會兒也很難做大規模，是不是就只能坐以待斃了呢？

不是！

事實上，有一件事是所有經銷商都可以做，而且都必須做的，那就是苦練管理基本功。

我認識的幾個經銷商，在三四線小城，都做到七八千萬的體量，且利潤遠遠高于同行，沒有什么秘訣，就是靠扎扎實實的管理。

經銷商老板愛問：市場有什么新的趨勢？有沒有好的模式可以借鑒？這個新產品能不能做？客戶不進貨了怎么辦？

習慣性的關注外部，但卻忽視每日必須做好的基本功。

我的下一步規劃是什么？組織架構是否需要重新調整？還需要什么樣的人才？從哪里找？怎么培養？

現有的操作是否合理？8個步驟，能不能并成6個步驟？哪些數字化的工具能幫助我降本提效？

流程如何梳理？怎樣將團隊的經驗能力共享出來，讓個人、業務單元交付結果？

這些都是管理，它們都很枯燥，但是業務發展到一定規模，必須從靠人治轉到靠流程、制度來降低成本，靠數字化工具來提升效率，打造競爭力。這樣你至少就有機會，將自己嵌入未來更高效的協作網絡之中。

我知道，以上給出的三個建議，并不是每個經銷商都理解和認同，大多數經銷商還是該什么樣就什么樣。

這毫不奇怪。

商業演化的方向，是高效替代低效，演化的結果，就是優勝劣汰。

底層為“成本和效率”小水流，終將通向一條規模化、標準化、集約化的大河。沿著這個方向走，可能會走彎路，但絕不會走回頭路。

過去市場有自然增量，讓我們誤以為，市場是50分的效率，賺50塊，80分的效率賺80塊，90分的效率賺90塊。

但未來真實的情況將是：

50分的效率，1分錢都賺不到；80分的效率，還是1分錢都賺不到；90分的效率，賺90元；100分的效率，能賺1000元；120分的效率，能賺20000元。

這看起來很殘酷，但對真正有本事的經銷商來說，是個好事。

祝你，成為最終走出來的那一個！

▍本文來源：新經銷（ID：New-distribution），中外玩具網獲授權轉載

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經銷商的出路在哪里？